Wat Elon Musk van de reddingsactie in Thailand zou moeten leren

De hoge heren van Silicon Valley lijken te denken dat ze elk probleem kunnen oplossen. En ze snappen er niets van als hun pogingen om dat te doen niet op onvoorwaardelijk enthousiasme worden onthaald.

Miljardair Elon Musk was een van de miljoenen mensen die in de afgelopen weken in de ban geraakten van de hopeloze situatie van de twaalf jongens en hun voetbalcoach die in een grot in Thailand gevangen zaten. Maar Musk volgde het verhaal niet alleen op het nieuws en in de sociale media. Hij probeerde ook te helpen. Hij liet zijn ingenieurs een miniatuurduikboot bouwen (in feite een metalen cilinder met wat snufjes) die voor de redding kon worden gebruikt.

Zijn verlangen om te helpen was lovenswaardig. Maar toen het hoofd van de reddingsoperatie, Narongsak Osottanakorn, verklaarde dat de duikboot ongeschikt was voor zijn doel, reageerde Musk geïrriteerd. Op Twitter hield hij vol dat de leiders van de actie zijn hulp hadden verwelkomd en dat Narongsak ‘geen expert’ was. Hij maakte zich ook boos omdat hij kritiek kreeg, terwijl hij alleen maar had willen helpen.

In plaats van zijn hart te luchten zou Musk – en zou Silicon Valley in zijn geheel – de reddingsoperatie in Thailand als een les moeten beschouwen. Het was een buitengewoon hachelijke onderneming met erg weinig kans op slagen. Om de twaalf kinderen – van wie de meesten niet konden zwemmen – en hun coach veilig door een gevaarlijke grot te loodsen, was een innovatiemodel nodig waar Silicon Valley van zou kunnen en zou moeten leren.

Het bedrijfsmodel van Silicon Valley is een mix van voortvarend optimisme, het geloof dat je een expertise in een gegeven domein naadloos naar een ander domein kunt overplanten, en een voorkeur voor snelle, blitse, opvallende acties. Maar de redding van de kinderen in de grot verliep volgens een ander model: een tragere, meer methodische, meer eng gespecialiseerde probleemaanpak. Dat is een benadering die veel riskante ondernemingen veilig heeft gemaakt – denk aan de luchtvaart of het alpinisme, die allebei met omslachtige veiligheidsprocedures werken die vele jaren ontwikkeling hebben gekost.

De combinatie van een diepgaande expertise, een langdurige opleiding en het vermogen om uit de ervaring te leren (en het geleerde daarna in de praktijk te brengen) is een waardevolle vorm van vernuft. Het is dankzij die benadering dat Chesley Sullenberger in 2009 zijn passagiersvliegtuig veilig op de rivier de Hudson kon landen nadat de motoren waren uitgevallen. Sullenbergers vaardigheid en koelbloedigheid waren natuurlijk zijn persoonlijke verdienste. Maar ze stoelden op tientallen jaren opleiding en scholing in een door de luchtvaartmaatschappijen en de overheid buitengewoon streng gereglementeerde sector.

In tegenstelling daarmee lijken de miljardairs van Silicon Valley een zwak te hebben voor onwaarschijnlijke maar indrukwekkend ogende stunts. In 2010 schonk Mark Zuckerberg, de CEO van Facebook, 100 miljoen dollar aan scholen in New Jersey, in een meerjarenplan om het onderwijs te verbeteren. Het initiatief legde de nadruk op de evaluatie van de leerkrachten en op onafhankelijke scholen, maar haalde weinig uit. Sommige maatregelen hadden zelfs een averechts effect. Veel geld verdienen met technologie maakt je geen expert in het oplossen van onderwijsproblemen.

Onderbetaalde arbeiders

Silicon Valley is bovendien geneigd om zijn eigen problemen te negeren. Jeff Bezos, de stichter van Amazon, zegt dat hij een flinke brok van zijn fortuin in de verkenning van de ruimte wil investeren. Maar de onderbetaalde arbeiders die in de magazijnen van Amazon in mensonwaardige omstandigheden werken, hebben misschien andere ideeën over hoe Bezos zijn geld zou kunnen besteden.

Silicon Valley kan heel veel doen om de wereld te helpen, op de eerste plaats door zijn eigen producten veiliger te maken en zijn bedrijven rechtvaardiger. Maar wat ook belangrijk is: het zou kunnen leren respect op te brengen voor andermans moeizaam verworven expertise.

© The New York Times