Dutordoir zei dat de NMBS voor grote uitdagingen staat. “We moeten af van de mentaliteit van meer van hetzelfde te doen.” Volgens Dutordoir zit de hiërarchie van de NMBS niet goed. Er zijn te veel grote blokken, die onderling niet in contact staan met elkaar.

Te weinig emailbereik

“De cultuur van het geschreven woord primeert op de directe communicatie’, zei Dutordoir. Maar zelfs de geschreven communicatie loopt niet vlot. Van de 19.000 werknemers zijn er maar 8.000 met een email-adres.”

Maar nog meer was Dutordoir geschrokken toen ze de arbeidsongevallencijfers zag van de NMBS. Die liggen meer dan viermaal hoger dan in andere ondernemingen. "We moeten er dringend werk van maken, want arbeidsongevallen gaan gepaard met zeer veel afwezigheidsdagen. Als we dat kunnen verminderen, wordt onze productiviteit opgedreven."

Eén focus: de reiziger

Dutordoir vindt ook dat er een compleet gebrek is aan het stellen van prioriteiten over projecten. En een opvallende afwezigheid van concrete doelstellingen en van interne mobiliteit. Voortaan is er maar één focus meer: de klant. Diezelfde focus legde Dutordoir ook al toen ze grote baas was van het nutsbedrijf Electrabel, het huidige Engie.

Dutordoir kondigde het einde aan van megaprojecten. Stations zijn stations en niets meer. “De tijd van overgedimensioneerde stations is voorbij. We gaan ook geen busstations meer bouwen in Jamaica. Onze corebusiness is de treinreiziger en op hen gaan we ons focussen.”

“Verandering is hoognodig. Ik zie niet in waarom de NMBS daar minder zou in slagen dan bijvoorbeeld BPost of Proximus”, zei Dutordoir.

Elke drie maanden een stapje

Dutordoir stelde al meteen een paar belangrijke veranderingen voor. De klant zal beter worden geïnformeerde via routeplanners en de website. “De veranderingen zullen snel komen. Om de drie maanden zetten we een nieuwe stap.”

Dutordoir beloofde ook een nauwere samenwerking met andere vervoersmaatschappijen. De tarieven worden gediversifieerd en vereenvoudigd.