APENLAND

Politici als VLD-voorzitter Alexander De Croo stellen zichzelf graag voor als een succesvol manager die zijn beloftevolle carrière in de privésector heeft laten liggen voor een job als politicus. Dat is natuurlijk larie en apekool.

Een écht goed manager aardt niet in de politiek. En daar zijn vele redenen voor. In de privésector streeft men steeds naar "the right man on the right place".
In de politiek gelden net tegenovergestelde principes. In de politiek zal men dikwijls openlijk goede krachten afmaken en vervangen door zwakkelingen. De kampioen in het afmaken van bekwame politici is misschien wel Karel De Gucht. Hij vernietigde onder andere de carrière van "witte ridder" Marc Verwilghen en verving hem te Dendermonde door een groepje derderangs politici. In Aalst heeft hij recent zijn onbekwame zoon lijsttrekker gemaakt voor de komende gemeenteraadsverkiezingen. Dit natuurlijk tot groot ongenoegen van de lokale mandatarissen.

Een bekwaam manager die zich in de politiek gooit, wordt door zijn partijgenoten aanzien als een potentieel gevaar. Men zal alles doen om hem stokken in de wielen te steken. Als ze hem dan toch op de voorgrond laten treden, dient dat enkel en alleen om hem nadien hierover aan te vallen en af te maken.

Er is nog een andere reden waarom managers niet aarden in de politiek. Een goed manager verdient een veelvoud van een politicus. Een succesvol bedrijfsleider zal daarom niet gauw geneigd zijn zijn beloftevolle carrière goodbye te zeggen voor een onzekere stap in de politiek.

Er zijn natuurlijk uitzonderingen. Indien de partijtop een topmanager vraagt voor een ministerfunctie, dan zien sommige managers dit als een uitdaging. Zo bijvoorbeeld kregen we de sympathieke Kris Peeters aan het hoofd van de Vlaamse regering. Maar was Kris Peeters een succesvol manager? Hij was weliswaar het boegbeeld van UNIZO, maar dat is toch nog niet hetzelfde als een groot bedrijfsleider. Een bedrijf "managen" is toch nog iets anders dan een een organisatie als UNIZO of VOKA om zo tot bij Filip Muyters te geraken. Bij SPA zoeken ze hun "witte konijnen" bij semi-overheidsinstellingen. Mensen zoals als een Ingrid Lieten worden naar voor geschoven als "topmanager", maar ook daar klopt volgens mij iets niet. Hoe worden die "topmanagers" van semi-overheidsbedrijven benoemd? Inderdaad, door de politiek. De topmanagers van de De Lijn, NMBS of OVAM zijn allemaal politieke benoemingen. Dus zo "wit" zijn die "witte konijnen" ook niet. Het zullen wellicht geen debielen zijn. Dat ook niet. Maar het zijn zeker en vast geen managers die op eigen kracht aan hun functie geraakt zijn.

Soms trekt de politiek topmanagers aan enkel en alleen voor "windowdressing". De partijen willen zichzelf een moderner imago geven door bekende figuren uit de bedrijfswereld aan te trekken. Een Peter Leyman van Volvo Gent is zo'n figuur. Van de gedroomde ministerfunctie kwam niets in huis en manager Leyman verliet snel het politiek toneel.

Andere bekwame topmanagers als een André Leysen waren slim genoeg om in te zien dat de politiek geen biotoop was waarin ze goed konden functioneren. Als gevolg van deze bloedarmoede wordt onze politieke wereld momenteel bevolkt door grijze grauwe figuren à la Sylvain Vanherstraete. Mensen met een uiterlijk van een begrafenisondernemer, de schijnheiligheid van een koster en de humor van een demente bejaarde. Onze parlementen worden bevolkt door massa's derderangsfiguren die in de bedrijfswereld al lang hun C4 hadden gekregen.

En om het parlement dan toch een beetje kleur te geven, trekt men professoren aan, zoals de Antwerpse Christine Van Broekhoven. Men geeft hen dan meer faam dan ze verdienen om zo de eigen lijst wat op te fleuren. Wetenschappers naast politici het blijkt ook geen goede symbiose.
Natuurlijk in het land der blinden is eenoog koning. Een Professor als Boudewijn Bouckaert waant zichzelf dan weer een halfgod in het Vlaams Parlement. Hij heeft een kapsel dat doet denken aan Albert Einstein, maar daar stopt ook de vergelijking. Buiten zijn straffe uitdagende uitspraken stelt hij niet veel voor.

Omdat het zo triestig gesteld is met onze politici, krijgen we natuurlijk een ondermaats beleid. En aan het hoofd van onze regering hebben sinds enkele dagen een clowneske figuur met vlinderdas. En de boer die ploegde voort...

Peter Leyman: Als puntje bij paaltje komt, moet het altijd van de verkoop komen

Op 1 februari 2009 was het exact één jaar geleden dat Peter Leyman de deur van de politiek achter zich dichttrok en terugkeerde naar het ondernemingsleven. Als CEO van Vergokan, fabrikant van kabeldraagproducten, beleefde hij de ontluiking van de crisis van op de eerste rij. De huidige toestand is beangstigend, vooral omdat het koffiedik kijken is hoe lang dit nog zal aanslepen. Bedrijven mogen nu vooral niet de fout maken alle competenties overboord te gooien, want als de heropleving een feit is, moet je klaar staan om die op te vangen.

Vlaanderen Manager: Sinds ruim een jaar mag u zich opnieuw bedrijfsleider noemen. Herinnert u zich uw eerste dag bij Vergokan nog?
Peter Leyman: Het voelde aan als thuiskomen. Natuurlijk was het opnieuw even wennen: een ander bedrijf, een nieuwe uitdaging, maar wel eentje waar ik erg gretig aan begon. Sowieso ben ik iemand die graag zelf de zaken in handen neemt, die wil dat het vooruit gaat. Zeker in dat opzicht is werken bij een KMO een verademing.

Vlaanderen Manager: U had, in de periode van uw politiek mandaat, al enkele keren te kennen gegeven dat die wereld niet echt de uwe was. Resulteerde dat in een grote interesse van het bedrijfsleven?
Peter Leyman: Ja, het verraste me ook dat ik plots vier aanbiedingen kreeg. Daarom ben ik niet over één nacht ijs gegaan om te beslissen welk pad ik zou bewandelen en heb ik er ook herhaaldelijk met vroegere collegas over gepraat. Die voorzichtigheid had ook te maken met het feit dat ik daarvoor nog maar in één bedrijf, namelijk Volvo, actief was geweest. Ook de andere drie aanbiedingen waren overigens heel interessant. Terugkeren naar Volvo is nooit een optie geweest: in de zes jaar dat ik er aan het hoofd stond, had ik mijn doelen bereikt.

Vlaanderen Manager: Was uw beslissing om in de politiek te stappen dan veel impulsiever?
Peter Leyman: Eigenlijk wel, ja. Ik had amper één nacht om er over na te denken en was toen zowat euforisch dat ik die kans kreeg. Ik had echt gehoopt veel te kunnen verwezenlijken, maar vermoed dat ik de pech had politicus te worden in een atypische periode (vanaf maart 2007, nvdr). Alles draaide om die ontzettend moeilijke regeringsvorming, er kon niets worden beslist. Ergens had ik ook verwacht meer input te krijgen van de werkgeversorganisaties, maar die bleef uit, onder meer omdat alles lam lag en er geen belangrijke beslissingen werden genomen.

Vlaanderen Manager: Toen u bekend maakte uit de politiek te stappen, bent u in de pers vrij hard aangepakt. Wat deed dat met u?
Peter Leyman: Ik was behoorlijk onder de indruk van die heftige reacties, kwaad zelfs. Bepaalde kranten schilderden me af als een leugenaar. Zeker mijn kinderen, met wie ik een erg goede band heb, vonden dat allesbehalve prettig. Ik heb geprobeerd alles zo goed mogelijk voor te bereiden, heb mijn fractie ook duidelijk gemotiveerd waarom ik het niet meer zag zitten en kreeg daar ook begrip voor. Het was frustrerend om tijdens mijn politiek mandaat te ervaren dat er niets bewoog, maar ik heb er zeker geen degout aan overgehouden.

Euforie wordt verzuring

Vlaanderen Manager: In welke mate volgt u momenteel de politieke actualiteit?
Peter Leyman: Ik volg het dichter dan voorheen, het blijft me erg interesseren. Alleen: het is niet echt mijn ding. Iemand heeft me ooit gezegd: politiek is een beroep, je moet erin gegroeid zijn. Het is gewoon een ander leven. Maar niet het mijne. Toen ik erin terecht kwam, voelde het aan als een shock. De euforie veranderde vrij snel in verzuring. Dan moet je daar je conclusies uit trekken.

Vlaanderen Manager: Bent u tevreden over uw eerste jaar bij Vergokan?
Peter Leyman: Ja. Het was een heel hectisch jaar, waarin we heel wat hebben kunnen realiseren. We hebben de organisatie geoptimaliseerd, de productievestiging in Rusland opgestart, het kantoor in Frankrijk gereorganiseerd, een goede managementstructuur op poten gezet en het ERP-systeem verfijnd. Uiteraard hebben we nog heel wat werk voor de boeg, maar dat deert me niet.

Dit is geen recessie zoals we die in het verleden al hebben meegemaakt, ze manifesteert zich op diverse vlakken.

Ik had echt gehoopt veel te kunnen verwezenlijken, maar vermoed dat ik de pech had politicus te worden in een atypische periode.

Vlaanderen Manager: Welke verschillen ervaart u tussen het werken bij een multinational en bij een KMO?
Peter Leyman: Beide vormen hebben hun charmes. Bij Volvo sta je aan het hoofd van een vestiging met 5.000 medewerkers, maar uiteindelijk is die gewoon een onderdeel van het grote Zweedse geheel. Je bent vooral verantwoordelijk voor het personeelsgebeuren en het drukken van alle mogelijke kosten. Bij een KMO ligt dat volledig anders. Hier sta je in voor alles en draag je wel de volledige verantwoordelijkheid over winst of verlies. Je bepaalt zelf volledig de koers, ziet meteen het resultaat van je beslissingen. Dat ligt me wel.

Vlaanderen Manager: Hoe ervaart u de huidige crisis?
Peter Leyman: Ik streef altijd naar groei, zowel geografisch als op het vlak van productinnovatie, maar plots merk je dat die bruusk wordt afgeremd. Tot november hebben wij eigenlijk niets gevoeld, maar december was een ander verhaal. Dit is ook geen recessie zoals we die in het verleden al hebben meegemaakt, ze manifesteert zich op diverse vlakken. Niemand blijft ervan gespaard. Het is ook onvoorspelbaar in welke golfbeweging we momenteel zitten. De ene denkt dat we het ergste al hebben gehad en in het voorjaar al een fleurige economische lente zullen beleven, de ander vreest dat het dieptepunt nog moet komen.

Vlaanderen Manager: Hoe kan je hier als bedrijf het best op anticiperen?
Peter Leyman: Ik denk dat iedere onderneming wel een paar crashscenarios in de schuif heeft liggen. Bij Volvo heb ik destijds geleerd vooral de kosten te drukken, iets waar de automobielindustrie overigens erg goed in is. Op dat vlak heb je dus wat mogelijkheden, maar je moet erover waken dat het je hele organisatie niet ontwricht. Als puntje bij paaltje komt, moet het nog altijd van de verkoop komen. En daar wringt net het schoentje, want velen hebben de neiging investeringen uit te stellen of projecten op de lange baan te schuiven.

Vlaanderen Manager: Welke klemtonen legt u momenteel?
Peter Leyman: We willen er vooral voor zorgen dat de hele organisatie klaar staat om de heropleving op te vangen. Binnen een onderneming als Vergokan kan dat vrij vlot, dankzij de flexibiliteit die eigen is aan een KMO. Het komt er nu vooral op aan alles heel nauw op te volgen, zodat je meteen kan inspelen op de actualiteit. In het kader van onze recente investeringen komt ook de bancaire crisis natuurlijk erg ongelegen, maar ik probeer er het positieve van in te zien. Als je geen krediet krijgt, ga je op zoek naar alternatieven die goedkoper zijn, en die je misschien zelf kan financieren. Dat vergt een intense denkoefening, maar het kan.

Vlaanderen Manager: U trok een streep onder het Volvo-verhaal nadat uw doelstellingen daar bereikt waren. Hoe ziet u uw toekomst bij dit bedrijf?
Peter Leyman: Ook hier heb ik een aantal doelstellingen die ik graag wil verwezenlijken. Die vertaal ik niet in een bepaalde termijn, onder meer omdat het door de huidige situatie vermoedelijk langer zal duren voor we onze plannen gerealiseerd zullen hebben. Vermoedelijk zal ik hier niet tot mijn pensioen werken. Het lijkt me bijvoorbeeld ook leuk om eens de HR-afdeling van een groot bedrijf te leiden. Maar zover zijn we nog lang niet, laat ons eerst maar dit bedrijf doorheen deze malaise sleuren.