Meer en meer valt het me op dat modern management in bedrijven nog slechts één doel nastreeft: met zo weinig mogelijk mensen zo veel mogelijk presteren.

Elke nieuwe generatie moderne managers denkt steeds weer het wiel te kunnen heruitvinden door het onderste uit de kan te schrapen. Alsof het onderste er nog niet al lang uitgeschraapt is door de vele voorgangers. Of het ook werkt?

Dat betwijfel ik sterk! Wie mensen tot het uiterste drijft zal daar vroeg of laat de gevolgen van ondervinden: motivatie weg… slordigheid die tot arbeidsongevallen leidt… ziekteverzuim… alle mogelijkheden tot profiteren afschuimen…

Dit alles leidt dan ook weer tot minderwaardig afgewerkte producten, gestreste werknemers en uiteindelijk: minder winst door minder efficiënte inzet.

Een management dat terdege rekening houdt met de factor ‘mens’ daarentegen, met al zijn gaven en gebreken, zal tevreden werknemers voortbrengen die met hart en ziel voor het bedrijf of de instelling werken.

Maar om die factor mens goed te kunnen inschatten moet een manager zélf jarenlang in de schoenen van een ondergeschikte hebben gestaan, en helaas is dat nog zelden het geval.

Vroeger kon iemand zich opwerken van de laagste trede tot de hoogsten van de ladder. Die mensen fungeerden goed. Kenden het klappen van de zweep. Wisten precies waar de grenzen lagen die je best niet overschrijdt. Waren er zich terdege van bewust hoe je mensen motiveert en hoe ver je daar kunt in gaan.

Helaas komen die ‘leidende figuren’ nu recht van school. Volgestouwd met theorieën die (op papier) honderd procent bewijsbaar zijn, maar niet werken in de praktijk.

Zo bevoorbeeld denken ze dat als een arbeider 100 dozen van A naar B kan brengen op 1 uur, hij er op 8 uur 800 kan brengen. Niets is echter minder waar, want vooreerst speelt het lichamelijk vermoeid raken al een grote rol.

Vervolgens valt de motivatie al onmiddellijk weg zodra wordt ondervonden dat ‘die van daarboven’ op een totaal onrealistische manier over lichamelijk en/of efficiënt werk denkt. Daardoor worden ook opdrachten die wél zouden kunnen, niet meer vertrouwd en maar half afgewerkt. Want zodra de chef niet langer wordt vertrouwd kan hij het wel vergeten.

Een bijkomend probleem is het feit dat die manager zelden in persoonlijk contact staat met de werknemer. Hij geeft zijn ‘briljante ideeën’ door aan de lagere chefs of ploegbazen, en die kunnen twee kanten op: hem ronduit gek verklaren, of naar zijn pijpen dansen en de werknemers de gevraagde onmogelijke of ronduit onnozele opdrachten laten uitvoeren. Met alle gevolgen vandien.

Hoe ik tot dit onderwerp ben gekomen? Omdat ik het ondervond tijdens mijn loopbaan. Op een bepaald moment stond ik, als administratief ambtenaar, ook tussen twee vuren: van hogerhand het ‘management’, en onder me waren me een aantal werklui toegewezen voor de uitvoering.

Door ‘hogerhand’ zoveel als mogelijk te negeren en indien nodig tegen te spreken, wist ik een vertrouwensband te scheppen met de ondergeschikten. En dat loont. Zéker weten. Ik had ooit zelf als arbeider gewerkt en wist heel goed wat ik wél en wat ik niet kon eisen.

Het resultaat was dat ik altijd, in hoogdringende gevallen, beroep kon doen op hen. Ja, ze zelfs uit hun bed bellen om onmiddellijk in te springen. En dat deden ze met plezier omdat ze zich gewaardeerd wisten. Wisten ook dat ik ze op een of andere manier zou compenseren.

Had ik de strikte regeltjes van hogerhand gevolgd had ik naar een dergelijke mentaliteit kunnen fluiten en het zelf maar moeten zien op te lossen!

Wat er ook van zij: die mensen droegen me op de handen en werkten zich de plooien uit de broek. Met plezier. Met arbeidsvreugde. Want een compliment voor de geleverde inspanningen hing altijd wel ergens in de lucht.

Of veel mensen hier een boodschap zouden kunnen aan hebben betwijfel ik. Tenzij ze dit principe even doortrekken naar een doodgewoon gezin, want ook een gezin is een ‘management’.

Kinderen opdrachten geven waarvoor ze te jong zijn en dus niet aankunnen, is zinloos. Het leidt er enkel toe dat ze je ‘commando’ in de toekomst niet meer ernstig nemen. Ook bij opdrachten die ze wél zouden moeten kunnen uitvoeren. En ook dàt heb ik aan den lijve moeten ondervinden. Niét door rechtstreekse eigen schuld, maar door geen andere weg te kunnen vinden dan lijdzaam toezien.

Chapeau dus voor ouders die hier precies de middenweg weten in te vinden, aangepast aan de leeftijd. En die zijn er heus wel. Ook dàt heb ik kunnen ondervinden.

Willy.