In dit nieuwe klimaat ontwikkelt de Tiense Suikerraffinaderij zich gestadig tot het eind van de jaren zeventig. Met als objectief een van meest productieve suiker producerende groepen van de EU te worden, werkt ze op dat ogenblik een groots project van vernieuwing uit. Met de medewerking van een wereldbekende consultant wordt een nauwkeurige en volledige analyse opgemaakt. De handicaps van de groep worden zonder enige toegevendheid omschreven:  complexiteit van het productienet, onvoldoende productiviteit,  te uitgebreid productengamma, verouderd materieel, zware energie-uitgaven...

Er moest dus zonder dralen een structuurhervorming doorgevoerd en investeringen gedaan worden. Deze structuurwijzingen treffen het geheel van de groep en omvatten eveneens de afschaffing van werkgelegenheden op alle niveaus. Daarom wordt meteen een plan van vroegtijdig pensioen bestudeerd en in 1981 toegepast.

Ook het beheersysteem moet volledig herzien worden. Men geeft de te ver doorgedreven centralisatie op, ten gunste van de autonomie van de verschillende eenheden, en men stelt een multidisciplinair management in waarvan de kern het Uitvoerend Comité is. De commerciële diensten worden in autonome cellen gegroepeerd volgens de markten die bediend worden, de producten die verkocht worden en de behoeften van de eindverbruiker.

 In 1984 wordt nog een aanvullende stap gezet om de producten van de Tiense Suikerraffinaderij volledig af te stemmen op de behoeften van de verbruiker van het jaar 2000. Dat is de opdracht van de nieuwe “New Business Development” cel die op de oude dienst voor “Opzoekingen en Ontwikkeling” geënt wordt.